Concession d’un Aéroport Existant: RISQUES ET PIEGES A EVITER

Rappel Définition :

La Concession est l’une des formules de PPP la plus ancienne pour la gestion des services publics ou la réalisation et l’exploitation des infrastructures par le biais de la Délégation de Services Publics (DSP). Elle repose sur :

-une logique de transfert maximal des risques vers l’opérateur privé, notamment le risque de fréquentation appelé « risque trafic » pour les infrastructures de transport comme les autoroutes ou les lignes ferroviaires),
-et se rémunère directement auprès des usagers-clients (péage d’autoroute, péage de parking souterrain, redevance d’infrastructure pour les aéroports et les lignes ferroviaires).

Elle diffère des Contrats de Partenariat et/ou de Gestion rémunérés par des « Loyers » payés par l’Autorité contractante et ne supportent pas le Risque  trafic
 
PREMISSES:

-Tout projet de Concession ou de PPP doit être précédé d’une Étude Diagnostic approfondi non seulement de l’entité aéroportuaire mais de l’environnement du secteur (mode operateur).
-Disposer d’une réglementation nationale claire
-Procéder à des Études réalistes et objectives de Coûts /Avantages
-Disposer d’un Outil (organe ou Instrument) de Surveillance économique de compétence avérée
-Formulation claire et précise des Objectifs poursuivis compatibles avec la Politique nationale de Transport Aérien préalablement définie ; Objectifs économiques, opérationnels, techniques et financiers ex : améliorer la croissance du trafic, stopper des pertes financières chroniques, relever le niveau opérationnel etc.
-Élaboration d’un Business model  justifiant suffisamment, soit l’appel à un tiers gestionnaire, l’appel de fonds ou l’appel à un transfert de management 
-Transparence des négociations : large appel à la concurrence précédant toute négociation bilatérale
-Définir un faisceau de critères de sélection en vue du choix Judicieux du partenaire Technique-Financier-opérationnel ( les 3 critères réunis)  sur la base d’un Cahier de Charges décrivant clairement les engagements réciproques  et les mécanismes d’évaluation de l’exécution de la Concession 
            

Outre l’inobservance des pré requis ci-avant :

-Décision de concession prise sous le diktat des partenaires au Développement (Se souvenir des expériences malheureuses des Plans d’ajustement des années 80/90s)
-Mimétisme (Copier l’exemple du voisin !!!)
-Spéculation : Choix et volume d’Investissements (adéquation aux objectifs, durée d’amortissement vs durée de la Concession)
-Origines des Fonds (création de sociétés de droit national détenues par des fonds « vautours » et des sociétés offshore, sociétés écran etc.  )
-Management : Mise à l’écart des nationaux ou confinement à des positions périphériques et discriminations salariales
-Manque d’autorité et de Compétences techniques face à l’Operateur étranger ( management aéroportuaire) de la part de l’Organe chargé du Contrôle de la concession ( ANAC, Ministère, etc. )
-Avantages et Concessions Fiscales naguère refusées à l’ancien opérateur
-Objectifs de rentabilité économique de la concession susceptibles de compromettre la sécurité des vols et la QDS offerte

-Aggravation exponentielle des redevances et saturation du coefficient d’élasticité du trafic impactant négativement la croissance et l’élargissement de la base de trafic
-Précarisation de l’Emploi (Plans sociaux, recours systématique à la sous-traitance étrangère, conflits sociaux accrus etc…..)
-Détermination de la Redevance de Concession : niveau de rémunération insuffisant a compenser  les pertes sociales, fiscales et économiques entrainées par les avantages consentis au nouvel operateur; (données Fin : VA, Coût moyen des Services opérationnels, Taux  emploi, Cout du capital, TRI etc.… .)

-Concession généralement limitée à l’Aéroport Principal (profitable) qui assurait par la péréquation le fonctionnement des autres aéroports ouverts a la circulation publique (Option de réseau national ou de Systèmes Aéroportuaires à l’image de ADP, HAS, NYC etc): les revenus tirés de la concession ne permettent pas de doter ces aéroports qui existent dans le cadre d’une politique nationale de désenclavement et de développement global du pays.
-Absence de mécanisme clair et équitable de partage des risques en cas de baisse drastique du trafic pour causes diverses (Clauses de Hardship généralement défavorables au concédant).
-Peu d’Implication réelle et visible du Partenaire Technique
-Problème de l’utilisation de la redevance de concession perçue par l’Etat et versée au Trésor Public alors que tous les revenus tirés du secteur devraient être extournés à celui- ci pour conforter son développement « sûr et ordonné » et soutenir un coût accessible du voyage aérien ( finalité Doc ICAO sur les Redevances.)
-Problèmes posés par la durée des concessions non nécessairement justifiés par les Investissements de contrepartie de la rente ainsi constituée pour le concessionnaire (30-50 ans et+)
-Cas des Aéroports de < 1 Million de Pax : Pertes structurelles       « incompressibles » du fait du niveau élevé des Charges Fixes pour maintenir le niveau opérationnel déclaré.
      
 EXEMPLES REUSSIS, ECHECS & ALTERNATIVES

-Nombre élevé de concessions cassées pour non respect des engagements ou en difficulté : (RIM, Gabon, Kilimandjaro etc…)
-Réussites très relatives au vu de la croissance soutenue du trafic en Afrique qui ne s’est pas nécessairement reflétée dans le développement du trafic et de la fréquentation des Aéroports AFI sous concessions
-Aéroports sous Contrat de management ou de concession directe  (franche tenure) entre l’Etat et l’Operateur National plus performants que les aéroports sous concession. Ex : South Africa- ACSA, Kenya KAA, Maroc –ONDA etc…
-En définitive, Mode de gestion ne semble t il pas plus pertinent que le mode de détention du Capital : Exemples d’opérateurs avec une croissante nette du trafic sur plus de 10 ans : ACSA, ONDA, KAA etc… ?
-Échec de l’expérience sénégalaise à méditer ave la constitution d’une Société de droit sénégalais détenue à 10% seulement par l’Adjudicataire et dont le reste de l’actionnariat est constitué de Sociétés Offshore. Pourquoi actionnariat caché ? Sic !
                                           
  ALTERNATIVES:

-Recours à de nouvelles sources de financement innovant : Préfinancement auprès des Business Partners, création de Redevance de développement limitée dans le temps et pour financer des projets spécifiques de modernisation et de développement de capacité
-Renforcement de la Coopération inter aéroportuaire pour mutualiser les Projets à forte intensité technologique (Exemple Équipements sécurité, sureté, etc ), Contrats d’assistance technique, Contrats de management etc…
-Option  « Syndication » entre Opérateurs aéroportuaires
-Parachever la privatisation du management des Aéroports africains (Sociétés Anonymes) pour assouplir les possibilités d’accès aux sources de  financement
-Investissements chinois : facilités d’accès à des financements concessionnels importants / taux < 2,5% sur 40 à 50 ans adaptés aux Infrastructures aéroportuaires à haute intensité de capital avec un ROI rarement > 3%  notamment en Afrique. Ex : Kenya, Togo, Congo, Angola, RCA, etc.

Papa Diery SENE, 
IAP, AELP, MBA, Management Control & Audit
Directeur Contrôle interne de Gestion
Membre American Association of Airport Internal Auditors
ACI-Africa Elected Treasurer 
Avconet Local Representative
Aéroports du Sénégal (ADS) 
papadiery@aeroportdakar.com